转自 小道消息 by Fenng
KPI 是一个很难谈的话题。为什么? 这东西太复杂，谈这个容易陷入到长篇大论里，说不清楚，虽然讲不明白的时候呢倒是可以用各种车咕噜话糊弄一下，比如“KPI 是万恶之源”，但这样明眼人一看就知道是蒙人的，其实任何一个有利有弊的事物都可以说是“万恶之源”。如果只是这么一说，别人就觉得很浅薄。
因为互联网行业的兴起也就这十几年的时间，刚开始的时候几乎都是作坊式的管理，随着逐渐一些公司崭露头角开始规模化，对管理的要求越来越高，于是从其他行业，尤其是生产制造行业，借鉴各种管理的方式。这些管理方式和方法是否完全适合互联网行业，还需要足够的时间来验证，而且，互联网行业变化又太快。
还是来看看什么是 KPI 吧，所谓 KPI ，Key Performance Indicators ，中文翻译过来就是“关键绩效指标”，或称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，“是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。”(引自维基百科)
上面这段话里说了 KPI“往往用于财政、一般行政事务的衡量”，这是很重要的一句话，也就是说 KPI 不是任何场景都适用。如果是对于销售型的团队，要抓 KPI ，很简单，因为工作太容易量化了。对于我所在的行业里，程序员的日常工作就很难用 KPI 来衡量，虽然程序员整天跟代码和数据打交道，但是要把他们的工作量化，几乎做不到。怎么衡量他们的工作? 代码行数么? 工作时间? 有人说用代码质量来衡量行不行? 如果这样的话，就会有一堆人在“到底是 Bug 还是缺陷”之间纠缠。再比如，对设计师的工作，也不好用 KPI 来评估，因为的确不那么好量化。有人对此持相反意见：所有人的工作都能量化，只要你找到合适的方法。也或许有这样的方法，但这样的方法如果太复杂，那还不如不用。
说到这里，来个段子提提神：
某农场养猪，种树，效益都不错。新来一领导，觉得要更上一层楼，一拍脑袋，今年的 KPI 是训练会爬树的猪，推向市场。员工们想了各种办法，都做不到，有人还论证了猪的生理结构不能爬树。领导大怒，怪员工没有创新性和执行力。最后，一员工想了一办法，乘领导不在，将树砍下，放平，置母猪于树干，拍照。领导见照片大喜，暗自感叹自己的英明，于是乎定下了明年的 KPI：养出会攀岩的猪来。
感谢提供这个段子给我的读者。我不知道各位从这个故事里能读出什么来，我能得到的结论是，不合理的 KPI 一旦设定下去，有些人被逼无奈就要造假。一旦造假，就意味着企业的浪费开始了。
几乎所有对 KPI 迷恋的企业，尤其是互联网这个行业的企业，都遇到造假的情况。你对 PageView 设定了 KPI – 实际上这也是一个不太合理的 KPI，就会有人为了完成业绩去花钱买流量，以前各个互联网公司，每年快到年底的时候都会有不少团队专门去烧钱导流量，或是弄一些活动和游戏抽奖什么的冲流量。业绩一旦达标，奖金拿到，各项指标瞬间下来了，不要紧，还有下一个季度，继续折腾。因为这个活儿一般是互联网公司运营团队做的，所以我很长时间都对运营的人很有看法。
再比如，如果做 App 的团队，如果把装机量做最主要的 KPI ，那么最为直接的办法就是刷榜。立竿见影，把数据刷得华丽丽的，就可以去找投资人谈投资了。有人说，投资人傻么? 投资人当然不傻，投完了发现你作弊，他们的做法是忽悠下一轮的人继续进来。KPI 达到了，大量的时间资金和精力也都浪费掉了。
有规则的地方就一定有人作弊。比如你是 CEO，对行政负责人设定了一个针对考勤的业绩指标，然后行政的人就会要求所有人上班打卡，既然打卡，就有人代打卡，然后行政的人还要去防范如何代打卡。既然防范，就意味着要投入更多人力去监督，于是这个事情就越来越复杂。
有人说，既然 KPI 有问题，那么还要么? 对于一定规模的公司，当然需要，这是毋庸置疑的，但是怎么制定怎么执行就看管理团队的水平了。制定 KPI 是一个很复杂的学问，别问我怎么做，我也不懂。讲 KPI 如何设定的书籍都有好多，具体在实践中又千差万别。我要说的是，对于创业团队来说， KPI 千万别搞的过于“重”，也就是说，团队要明白自己的 KPI 是什么，但是没有必要让所有人都背着 KPI ，也没有必要把 KPI 层层分解，具体到每一个人头上。毕竟，创业团队的主要目标是要做事，而不是整天抓 KPI，只盯着 KPI 做事，那是本末倒置。
说起 KPI 的“恶”尤其是“作弊”引发了浪费，其实还有没说到的地方，还必须要提的一点就是：KPI 的指挥棒对创新是有害的。说 KPI 对创新有害，这个不难理解，在 KPI 的指标压力下，即使有新想法和新产品的尝试，也要被迫追逐短期目标，没错，只要有 KPI ，人们为了逐利，只能是盯着这个短期目标，否则，就有可能被淘汰出局，这是游戏规则。有人不同意这个说法：怎么能没创新呢，你看那些造假的办法和手段，闻所未闻，难道不是创新么? 好吧，这些花活儿也算“创新”，把精神头用在这些地方当然对小团队和个人也有收益，但是对整体是无益的，也不登大雅之堂。
虽然 KPI 有这样和那样的弊病，但这个东西还是让很多管理人员非常喜欢，尤其是让一些高级管理者趋之若鹜，原因无他，这是一个固定“套路”，你不搞这一套，出了问题会有人说你不懂管理；搞了这一套东西，最后不管用，那责任也未必在你，责任在机制，在执行，甚至可以把责任推到那些管理大师头上去。
一位读者说得好“有人的地方就一定有规则，有规则就一定有人作弊，有作弊就一定有反作弊，有反作弊的时候就是再次修改规则的时候了。”所以管理者制定规则，然后审核规则，修改规则，周而复始，是之为管理者的工作。
当然管理者的工作实际上没这么简单，但一旦管理者陷入这种周期性的管理活动，那就有些麻烦了。大一点的公司还好，我们称之为某种形式的“大企业病”，如果是小公司或是创业团队，这就是一个很危险的信号，意味着团队有可能在停步不前，或者说失去了方向。怎么办呢? 我不知道，或许一个可行的办法是保留适当的“灰度”，而不是事无巨细的都去量化。
对互联网创业团队来说，我倾向于只抓这三个关键指标:
产品互动率（Engagement）、使用频率（Retention 或留存率）以及“一个关键的指标”（OKM），其中 OKM 指每个公司都应该有个适用于自己的可量化的指标。这不是我的发明，而是硅谷某家风投机构推崇的指标，我这里借用一下。还要补充的是，我认为 OKM 最好是离钱最近的某个指标，比如付费用户数量。
因为 KPI 一般是自上向下的，所以，如果风投机构能盯着这样的 KPI 的话，对创业团队来说，无疑有助于他们更正确的做事情。当然啦，也不是说不能作弊，产品互动不够可以抽奖啊，使用频率不高，还可以后台写个程序轮询接口什么的让报表数据华丽一点…好吧，我不是教你作弊，而是对某些人或团队的提醒。
怎么防止 KPI 作弊? 或许有些公司强调价值观是一个好办法，但是考虑到价值观这东西，主观性又太强，如果利益共同体一起作弊，价值观也没用。大家有哪些好建议，分享一下?
