转自 小道消息 by Fenng
KPI 是一个很难谈的话题。为什么? 这东西太复杂,谈这个容易陷入到长篇大论里,说不清楚,虽然讲不明白的时候呢倒是可以用各种车咕噜话糊弄一下,比如“KPI 是万恶之源”,但这样明眼人一看就知道是蒙人的,其实任何一个有利有弊的事物都可以说是“万恶之源”。如果只是这么一说,别人就觉得很浅薄。
因为互联网行业的兴起也就这十几年的时间,刚开始的时候几乎都是作坊式的管理,随着逐渐一些公司崭露头角开始规模化,对管理的要求越来越高,于是从其他行业,尤其是生产制造行业,借鉴各种管理的方式。这些管理方式和方法是否完全适合互联网行业,还需要足够的时间来验证,而且,互联网行业变化又太快。
还是来看看什么是 KPI 吧,所谓 KPI ,Key Performance Indicators ,中文翻译过来就是“关键绩效指标”,或称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,“是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现,并规划愿景。”(引自维基百科)
上面这段话里说了 KPI“往往用于财政、一般行政事务的衡量”,这是很重要的一句话,也就是说 KPI 不是任何场景都适用。如果是对于销售型的团队,要抓 KPI ,很简单,因为工作太容易量化了。对于我所在的行业里,程序员的日常工作就很难用 KPI 来衡量,虽然程序员整天跟代码和数据打交道,但是要把他们的工作量化,几乎做不到。怎么衡量他们的工作? 代码行数么? 工作时间? 有人说用代码质量来衡量行不行? 如果这样的话,就会有一堆人在“到底是 Bug 还是缺陷”之间纠缠。再比如,对设计师的工作,也不好用 KPI 来评估,因为的确不那么好量化。有人对此持相反意见:所有人的工作都能量化,只要你找到合适的方法。也或许有这样的方法,但这样的方法如果太复杂,那还不如不用。
说到这里,来个段子提提神:
某农场养猪,种树,效益都不错。新来一领导,觉得要更上一层楼,一拍脑袋,今年的 KPI 是训练会爬树的猪,推向市场。员工们想了各种办法,都做不到,有人还论证了猪的生理结构不能爬树。领导大怒,怪员工没有创新性和执行力。最后,一员工想了一办法,乘领导不在,将树砍下,放平,置母猪于树干,拍照。领导见照片大喜,暗自感叹自己的英明,于是乎定下了明年的 KPI:养出会攀岩的猪来。
感谢提供这个段子给我的读者。我不知道各位从这个故事里能读出什么来,我能得到的结论是,不合理的 KPI 一旦设定下去,有些人被逼无奈就要造假。一旦造假,就意味着企业的浪费开始了。
几乎所有对 KPI 迷恋的企业,尤其是互联网这个行业的企业,都遇到造假的情况。你对 PageView 设定了 KPI – 实际上这也是一个不太合理的 KPI,就会有人为了完成业绩去花钱买流量,以前各个互联网公司,每年快到年底的时候都会有不少团队专门去烧钱导流量,或是弄一些活动和游戏抽奖什么的冲流量。业绩一旦达标,奖金拿到,各项指标瞬间下来了,不要紧,还有下一个季度,继续折腾。因为这个活儿一般是互联网公司运营团队做的,所以我很长时间都对运营的人很有看法。
再比如,如果做 App 的团队,如果把装机量做最主要的 KPI ,那么最为直接的办法就是刷榜。立竿见影,把数据刷得华丽丽的,就可以去找投资人谈投资了。有人说,投资人傻么? 投资人当然不傻,投完了发现你作弊,他们的做法是忽悠下一轮的人继续进来。KPI 达到了,大量的时间资金和精力也都浪费掉了。
有规则的地方就一定有人作弊。比如你是 CEO,对行政负责人设定了一个针对考勤的业绩指标,然后行政的人就会要求所有人上班打卡,既然打卡,就有人代打卡,然后行政的人还要去防范如何代打卡。既然防范,就意味着要投入更多人力去监督,于是这个事情就越来越复杂。
有人说,既然 KPI 有问题,那么还要么? 对于一定规模的公司,当然需要,这是毋庸置疑的,但是怎么制定怎么执行就看管理团队的水平了。制定 KPI 是一个很复杂的学问,别问我怎么做,我也不懂。讲 KPI 如何设定的书籍都有好多,具体在实践中又千差万别。我要说的是,对于创业团队来说, KPI 千万别搞的过于“重”,也就是说,团队要明白自己的 KPI 是什么,但是没有必要让所有人都背着 KPI ,也没有必要把 KPI 层层分解,具体到每一个人头上。毕竟,创业团队的主要目标是要做事,而不是整天抓 KPI,只盯着 KPI 做事,那是本末倒置。
说起 KPI 的“恶”尤其是“作弊”引发了浪费,其实还有没说到的地方,还必须要提的一点就是:KPI 的指挥棒对创新是有害的。说 KPI 对创新有害,这个不难理解,在 KPI 的指标压力下,即使有新想法和新产品的尝试,也要被迫追逐短期目标,没错,只要有 KPI ,人们为了逐利,只能是盯着这个短期目标,否则,就有可能被淘汰出局,这是游戏规则。有人不同意这个说法:怎么能没创新呢,你看那些造假的办法和手段,闻所未闻,难道不是创新么? 好吧,这些花活儿也算“创新”,把精神头用在这些地方当然对小团队和个人也有收益,但是对整体是无益的,也不登大雅之堂。
虽然 KPI 有这样和那样的弊病,但这个东西还是让很多管理人员非常喜欢,尤其是让一些高级管理者趋之若鹜,原因无他,这是一个固定“套路”,你不搞这一套,出了问题会有人说你不懂管理;搞了这一套东西,最后不管用,那责任也未必在你,责任在机制,在执行,甚至可以把责任推到那些管理大师头上去。
一位读者说得好“有人的地方就一定有规则,有规则就一定有人作弊,有作弊就一定有反作弊,有反作弊的时候就是再次修改规则的时候了。”所以管理者制定规则,然后审核规则,修改规则,周而复始,是之为管理者的工作。
当然管理者的工作实际上没这么简单,但一旦管理者陷入这种周期性的管理活动,那就有些麻烦了。大一点的公司还好,我们称之为某种形式的“大企业病”,如果是小公司或是创业团队,这就是一个很危险的信号,意味着团队有可能在停步不前,或者说失去了方向。怎么办呢? 我不知道,或许一个可行的办法是保留适当的“灰度”,而不是事无巨细的都去量化。
对互联网创业团队来说,我倾向于只抓这三个关键指标:
产品互动率(Engagement)、使用频率(Retention 或留存率)以及“一个关键的指标”(OKM),其中 OKM 指每个公司都应该有个适用于自己的可量化的指标。这不是我的发明,而是硅谷某家风投机构推崇的指标,我这里借用一下。还要补充的是,我认为 OKM 最好是离钱最近的某个指标,比如付费用户数量。
因为 KPI 一般是自上向下的,所以,如果风投机构能盯着这样的 KPI 的话,对创业团队来说,无疑有助于他们更正确的做事情。当然啦,也不是说不能作弊,产品互动不够可以抽奖啊,使用频率不高,还可以后台写个程序轮询接口什么的让报表数据华丽一点…好吧,我不是教你作弊,而是对某些人或团队的提醒。
怎么防止 KPI 作弊? 或许有些公司强调价值观是一个好办法,但是考虑到价值观这东西,主观性又太强,如果利益共同体一起作弊,价值观也没用。大家有哪些好建议,分享一下?