转自 小道消息 by Fenng KPI 是一个很难谈的话题。为什么? 这东西太复杂，谈这个容易陷入到长篇大论里，说不清楚，虽然讲不明白的时候呢倒是可以用各种车咕噜话糊弄一下，比如“KPI 是万恶之源”，但这样明眼人一看就知道是蒙人的，其实任何一个有利有弊的事物都可以说是“万恶之源”。如果只是这么一说，别人就觉得很浅薄。 因为互联网行业的兴起也就这十几年的时间，刚开始的时候几乎都是作坊式的管理，随着逐渐一些公司崭露头角开始规模化，对管理的要求越来越高，于是从其他行业，尤其是生产制造行业，借鉴各种管理的方式。这些管理方式和方法是否完全适合互联网行业，还需要足够的时间来验证，而且，互联网行业变化又太快。 还是来看看什么是 KPI 吧，所谓 KPI ，Key Performance Indicators ，中文翻译过来就是“关键绩效指标”，或称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，“是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。”(引自维基百科) 上面这段话里说了 KPI“往往用于财政、一般行政事务的衡量”，这是很重要的一句话，也就是说 KPI 不是任何场景都适用。如果是对于销售型的团队，要抓 KPI ，很简单，因为工作太容易量化了。对于我所在的行业里，程序员的日常工作就很难用 KPI 来衡量，虽然程序员整天跟代码和数据打交道，但是要把他们的工作量化，几乎做不到。怎么衡量他们的工作? 代码行数么? 工作时间? 有人说用代码质量来衡量行不行? 如果这样的话，就会有一堆人在“到底是 Bug 还是缺陷”之间纠缠。再比如，对设计师的工作，也不好用 KPI 来评估，因为的确不那么好量化。有人对此持相反意见：所有人的工作都能量化，只要你找到合适的方法。也或许有这样的方法，但这样的方法如果太复杂，那还不如不用。 说到这里，来个段子提提神： 某农场养猪，种树，效益都不错。新来一领导，觉得要更上一层楼，一拍脑袋，今年的 KPI 是训练会爬树的猪，推向市场。员工们想了各种办法，都做不到，有人还论证了猪的生理结构不能爬树。领导大怒，怪员工没有创新性和执行力。最后，一员工想了一办法，乘领导不在，将树砍下，放平，置母猪于树干，拍照。领导见照片大喜，暗自感叹自己的英明，于是乎定下了明年的 KPI：养出会攀岩的猪来。 感谢提供这个段子给我的读者。我不知道各位从这个故事里能读出什么来，我能得到的结论是，不合理的 KPI 一旦设定下去，有些人被逼无奈就要造假。一旦造假，就意味着企业的浪费开始了。 几乎所有对 KPI 迷恋的企业，尤其是互联网这个行业的企业，都遇到造假的情况。你对 PageView 设定了 KPI – 实际上这也是一个不太合理的 KPI，就会有人为了完成业绩去花钱买流量，以前各个互联网公司，每年快到年底的时候都会有不少团队专门去烧钱导流量，或是弄一些活动和游戏抽奖什么的冲流量。业绩一旦达标，奖金拿到，各项指标瞬间下来了，不要紧，还有下一个季度，继续折腾。因为这个活儿一般是互联网公司运营团队做的，所以我很长时间都对运营的人很有看法。 再比如，如果做 App 的团队，如果把装机量做最主要的 KPI ，那么最为直接的办法就是刷榜。立竿见影，把数据刷得华丽丽的，就可以去找投资人谈投资了。有人说，投资人傻么?… Continue reading 谈谈KPI这东西
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关于员工打卡
转摘自知乎阅读 1. 打卡第一定律：凡是打卡，就一定会有代打卡。 人类的智力，很大程度上用来探索如何利用各种规则，以及，钻各种规则的空子，无论是自然规律，还是人为定出的规章制度。 引用匿名用户分享：某知名网络视频公司内，某团队所有人的卡都在一个实习生手中。 如果这还不算什么，看看这个： 昨天参加了个大学同学聚会，饭局在下午六点开始，有一位同学说在加班，按规定晚上九点才能下班，我们就以为他估计赶不上了。然后他竟然准时来了！我们问他请假了么？ 他说：没请假，把公司的打卡机带来了，待会儿九点的时候在饭店找个插座就可以打卡下班。by 糗事百科 你可以用指纹或人脸识别、或者杀一儆百之类的，但是，直率的说，我觉得这些都没有太大的意义。 打卡的副作用也很多。常常发现的问题是，员工前一天工作的太晚，或者就是习惯晚上工作，或者家住的远，或者…总之有各种情况，一刀切的打卡，看起来大家都公平，其实不公平，少数人犯错，多数人被惩罚，不得不接受统一、僵化的管理。 2. 重新定义问题：打卡的目标是什么？ 我们在做事时常常会陷入误区，分不清什么是目标，什么是任务，经常迷失在如何将任务做好上，而忘掉了原本的目标是什么。我写过一篇文章，这里有一幅很能说明问题的漫画： 乌鸦喝水：由目标到任务http://t.cn/zjZbPLp 如果我们重新定义问题，为什么要打卡？企业原本的目标是什么？（初心？…）是为了企业的工作能够正常运转，是为了确保团队的工作效率。在这种背景下，打卡一定是个好的方式么？甚至再进一步，企业在多大程度上、多大的粒度上，依靠制度去解决问题？ 3. 从X理论到Y理论 X理论和Y理论是管理学中的基本理论，描述了人们的工作源动力。X理论认为人们具有消极的工作源动力，如果没有强制的管束，人们就会逃避工作。Y理论认为只要给与机会和气氛，人们会喜欢工作，渴望发挥才能。X理论将人视作机器，而Y理论则更强调人的主观作用。现在，越来越多的企业管理适合以Y理论而非X理论为基础，特别是那些对员工的创造力要求高的企业。 福特汽车生产线通过各种规则和制度确保高度的效率，在工业时代取得了很好的效果，工人们一丝不苟，按部就班。但是，这样的生产线在多大程度上利用了人类特有的智慧（而非简单判断和机械劳动呢）。富士康的生产线相信大家已经早有耳闻。所以现在富士康越来越多的推广机器人，发现也能工作… 在这里人和机器人起到的作用是相同的。 这适合所有类型的企业么？有些时候，一个完美的制度设计本身就是一件困难甚至难以完成的事。 海底捞是个好例子。海底捞的每个服务员都有给客人加菜或免单的权力，这里就有一个问题，如何防止服务员滥用权力？流程和制度在这里很难设计，得需要多细、多全面的条文啊。海底捞的做法是依赖基层管理者的能力，信任他们的判断，通过人的经验和智力很容易识别问题。一个服务员第一次有问题、第二次、第三次，很容易就会被看出来，因为这些基层管理者自己已经端了好多年盘子了，太了解这份工作是怎么回事。别把人当机器来用。 很多时候，当我们设计出一个制度，就必然会有很多漏洞，为了堵住这些漏洞，又不得不殃及更多的人。其实不用怕有人会钻空子，一个钻空子的人，必然会在很多地方暴露出问题，只有有一个好的管理团队，你可以很快识别出这些人，然后有针对性的处理，不应该影响到其他人舒服的状态。 4. 一线管理者负责制 对于有条件的企业，可以推行一线管理者负责制，由最基层的经理来实施细节管理。减少整个公司一刀切的方式，一刀切的制度很多时候是管理层偷懒。在制度的大框架内，更多的靠人、靠基层的管理团队去协作，而非弄几个条文规定了事。基层的团队负责人应该知道有人昨天工作晚了，或者有特殊情况，所以晚到。或者，如果有人频繁的出状况，也能够去直接解决，而不是通过 HR 系统的考核。 一个企业的执行力是否够强大，不是看是否拥有完善的写在纸面上的规章制度，这些都是死的。真正的灵魂是一个健壮的管理团队，从高层到最小单元的基层。这样的核心支撑起了企业的整个管理机制。在这个基础之上，再去创建大的规则，去让这个体系正常运转，又留下足够的灵活空间。 这种管理方式其实和现在的移动互联网开发模式是类似的。传统的软件开发，总是先做概要设计、详细设计，写出一堆文档，做着做着，就发现这些文档都只是为了领导而写，为了写而写。移动互联网强调的是快速推进，信任高素质开发者和技术管理者的能力，在基层团队中实现效率最大化。当然规范、架构设计仍然是存在的，只不过是控制好了一个合理和有效的粒度。 5. 从创业公司到大企业 我们公司不打卡，依然保持着很快的节奏。我们有制度，但是不死板，也避免完全依靠制度。任何时候如果我们想指望弄出一套类似法律体系的东西来判断事情时，我们就知道这一定是错的。我们不希望因为少数人的错误来惩罚多数人。如果有人工作有问题，第一次、第二次、… 总是会被看到，或者在别的方面暴露出问题来，这时候再单独解决。而不是给所有人套上一个枷锁。 再举一个大企业的例子：IBM 在全球有四十多万员工，其他部门我了解不多，但是研发部门不用打卡。是的，每个人都得有个卡，但那单纯就是用来刷门的。你平时工作如何，由一线经理来掌握。 动辄看到国内一些创业团队都在以各种先进设备来打卡，真让我眼镜跌了下来~ 6. 你算的越清楚，员工算的就更清楚 很多企业的管理者喜欢算的很清楚，希望通过控制几点上班、几点下班，来从数字上得到满足。而员工，或者说是团队成员，每个人都有自己的思想，没有人是傻瓜。你计较的越清楚，大家就计较的越清楚。打卡考勤扣工资是吧？那我辛苦加班的时候你怎么不说？我业余时间紧急处理公司的工作的时间你怎么不算？你可以不说，你可以不算，大家为什么要那么努力工作呢？都打打马虎你也没辙。继续考评？继续有漏洞？…… 以前我见过一个例子：有一名员工春节从家里回来上班，买不到车票，迟回来了两天。因为有制度，不按时回来就要罚钱，所以按照制度，罚了工资。然后，这名员工就辞职了。她说：我平时为了做好工作周六周日晚上都可能要加班，领导没有看到眼里，现在我不过晚回来两天，就要罚钱。「不是钱的问题，是被伤害了」。这样对公司损失其实很大，有经验又能干的员工走掉了，再培养人的潜在成本很高，而且周围的人都看在眼里。 所以我们公司现在春节会直接放两周假，让大家好好休息。只要是正当理由的请假，提交申请后都不会有问题，也不会扣工资。当你真心实意的对待大家，不要只盯着眼前，这样迸发出的创造力会更大。一个企业的目标永远是「成功」，而不是管人。
软件公司的两种管理方式
StakeExchange上的一个问题——“为什么BA和PM的薪水要比程序员要高？”，顶在一楼的回复分析了这个原因，并指出了两种管理文化。 一个简单的回答应该是——“因为在我们的社会里，我们总是会认为薪水和职位的层次绑在一起”。但是，这个答案同时也折射出一个事实——我们的薪资是基于我们所理解的价值，但这并没有解释 为什么PM（Project Manager）和BA（Business Analysts）在很多软件公司里在组织的上层？ 为什么软件项目团队总是在最底层？ 这两个问题真是非常地值得我们去问，去思考。 总体来说，这个世界上存在两种不同的软件公司的组织结构。我把他们叫做 Widget Factory（小商品工厂） 和Film Crews（电影工作组）. Widget Factories 想要去解决 怎么去激发被X理论所影响的人 。X理论由 McGregor提出，这个理论是说，一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作，大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。于是，经理总是要去做他下属的工作。于是，基于这种前提下所思考出来的管理方式，很自然的就是——整个团队能够容易地被经理一个人所取代，这种团队中的每一个人都很容易被别人取代，在这种团队里，经理的工作能力不断地被加强。因些，这种公司一般使用树形层级的组织结构，而不是水平式的工作角色。 Widget Factory 管理体系运作于制作软件的某种假设，这种假设需要BA在一个定义地非常明确的并且需要主管项止经理监管的流程在，准备软件的规格说明书。这种软件制造业需要对项目定置足够的可被替换的编程和测试资源。整个工作由事先安排好的预算来驱动，这个预算由PM和BA在初始化business case的时候完成。 一个 Widget Factory 的公司的管理可以通过观察这个公司员工的谈话方式识别出来。他们很喜欢谈论Resource资源（包括干活的人也叫做resource），Process流程，Operating efficiency运作效率，uniformity一致性， repeatability可重复性，严格在控制对资源的使用，鲜明的工作角色和 鲜明的流程定义（inputs 和 outputs）。他们对实实在在的软件开发漠不关心，他们想要把理想中的软件开发运作变成他们看得见的图画。 Film Crews 。这种公司认为人是有相当高的智力和创造力的，是自己可以激发自己的（陈皓注：即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力），人们努力工作，并且可以享受工作（人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智），就像孩子喜欢玩一样。 Film Crews 认为，每一个个体的自已专业能力，要远远优于那种被组织和协调出来的能力。因为经理不再代替每一个人，而树形的层次架构也不能很好的运作——人们不得不以比较复杂和形式合作才能把事搞定。工作职责变得非常地垂直——你需要具有从上到下的而比较宽泛的各种能力（陈皓注：每个人都需要有管理和技术能力），这种管理 也就是基于 McGregor的 Y理论。 在一个Film Crew 的Director（注：有总监和导演的意思）了解要把一个伟大的软件组合起来的每一个碎片，他需要组织一个无与伦比的团队，并且要帮助这个团队能凝聚在一起，团结在一起工作。他的角色是鼓舞大家，守护着构想（Vision），提供方向和集中大家的精力。每一个人都很关键，因为“Director”相信软件的结果来自所有的参与者，以及他们的那种独一无二团队工作方式。大家都知道自己是这个事的一个明星，明星效应可以增加成每个人的成功的机会。而他们的构想(Vision)驱动着预算和拨款。 当我们用报酬来表示的话， Widget Factories 认为，有价值的东西总是从PM和BA派生出来的，所以他们常驻在管理层的上面，也有相应的报酬，而软件团队，只要他们正确地把需求变成可工作的代码后就变得无所谓了。PM 和 BA 努力工作来维护他们的权位，他们通常不会让你能得到项目的原始信息。团队拿不到项目的原始信息，团队就要吧拼命地制造各种理由来让他们的方案变得有价值，程序员成为了只会从PM和BA那边听从命令的工人。这种情况反而让Widget Factory 公司方向大了他们的那种想法——程序员都是差不多的，就像车间里的工人一样，他们只不过在机械地干一些很复杂的但是很标准的事情。 和 Film Crew 公司鲜明的对比，Film Crew 更主张的是平等主意，每个成员都可以不受限制地获得主要的和原始的信息，其鼓励形成价值判断，并且可以自由地选择不同的方式来达到团队的构想。Leadership领导力结构基于人的能力而不是工作角色。报酬拆射出这个人是怎么在这个项目中工作的，需要明白这个人为我们的软件创造了多大的价值和产生了怎么样的结果。 在这种环境里，PM的工作显得并不突出，他也许也不太可能是一个有创造力的领导者，工作角色被弱化成了一种行政管理上的支持者，以及团队外部的联系者。BA的部分工作直接被团队取代（在项目早期被Director取代）。 现在，一点也不奇怪，大多数的公司内的软件开发团队以及一些咨询工作运作于… Continue reading 软件公司的两种管理方式